уважение, как путь к успеху

Современный деловой мир, мир амбициозных глобальных проектов и индивидуальной предпринимательской деятельности, мир планомерного, целенаправленного развития и быстрых, но не всегда чистых денег. Этот мир настолько стремителен, что едва стоит отвлечься или потерять хватку, как ты уже отстал. Законы, по которым живет этот мир, часто суровы и несправедливы, но мы как-то к этому привыкли. Привыкли мы и к тому, что основная ценность в мире бизнеса - это деньги, а все остальное - это средства, с помощью которых их можно заработать. 

И чем больше денег, тем больше возможностей открывается перед их обладателем - это тоже закон. Поэтому получение прибыли - самая распространенная в деловом мире цель. Эту цель ставят перед собой и начинающие предприниматели и владельцы крупных компаний, и конечно же, обычные сотрудники, работающие и у тех и у других. И даже в тех случаях, когда целью деятельности озвучивается, например, максимальная клиентская удовлетворенность, работа на местах все равно идет на зарабатывание денег.      

Прибыль - это результат работы, результат потраченных усилий. Чем выше результат, тем выше прибыль - это еще одна закономерность, к которой мы привыкли. Работа на результат, на величину продаж, на объем нормо-часов очень сильно ценится в моём родном автобизнесе, да и не только в нем. Мы постоянно думаем о результате, ведь именно по нему нас и судят. Есть результат – молодец, и не важно, что иногда этот результат есть плод хитрости и обмана. Нет результата – негодяй, будешь оштрафован и не важно, что работал без выходных. Мы живем в соответствии с этими принципами, они - небольшая часть нашей с вами бизнес реальности.      

В этой статье мне хочется познакомить тебя, читатель, с интересным опытом компании Тойота в построении внутренних процессов. Производственные принципы и реальность Тойота сильно отличаются от тех, к которым мы привыкли. Эти отличия можно почерпнуть из так называемой производственной системы Тойота (Toyota Production System - TPS), системы, которая заслуженно является самой известной и эффективной производственной системой в мире.      

Идеологом TPS считается Таити Оно, который в середине прошлого века занимал должность начальника механического производства в компании Тойота.  Именно Оно сан в 1954 году организовал команду, которая на протяжении последующих десятилетий, при поддержке Киитиро Тойода разрабатывала, внедряла и совершенствовала то, что сегодня весь мир и называет производственной системой Тойота.       

В основу любого важного и крупного дела закладываются базовые принципы, постулаты, которыми в последствии руководствуются на пути к поставленной цели. Любая задача может быть достигнута только после упорного людского труда и многих проб и ошибок. В связи с этим только люди и постоянная работа над ошибками могут позволить достичь поставленных целей, какими бы высокими они ни казались. И именно поэтому основой для достижения поставленных целей в компании Тойота видят два принципа: уважение к людям и непрерывное совершенствование при работе над ошибками.      

Так как же в производственной системе Тойота раскрывается тема, которая была затронута в начале статьи - ориентация на результат? Ответ, я уверен, будет неожиданным для многих: в TPS важнее не результат работы, а процесс, который привел к результату. Другими словами, ориентация при выполнении своей работы идет не на результат, а на процесс. И это очень важный момент. Значительно важнее именно то, КАК ты делаешь свою работу, т.е. процесс, нежели то, ЧТО у тебя получается в результате. На первый взгляд невероятно, но логика очень проста: результат – это следствие процесса. Чем качественней процесс, тем качественней результат. Поэтому если сосредоточить свое внимание именно на процессе, на его качестве, то и результат автоматически станет выше. И Тойота старается ориентироваться именно на свои процессы, и как следствие производит востребованный во всем мире продукт, и за него уже получает высокий доход. Все просто! Деньги придут сами по себе, если заботиться о качестве работы, которую выполняешь. Деньги придут, если связывать качество своего процесса с уважением к тому, кому будет предназначен результат твоей работы.      

Любой процесс зависит не только от того, кто его выполняет, а еще и от того, кто его организует. Поэтому на качество процесса влияют как минимум два человека: тот, кто его делает - сотрудник, и тот, кто его организует – руководитель. Например, сотрудник ведет общение с клиентом, выполняет свой процесс, но какой будет последовательность его действий в том числе зависит и от того, как организовано взаимодействие этого сотрудника со смежными подразделениями в дилерском центре. И эта часть процесса зависит от того, как её наладит руководитель. И так можно описать любой процесс в дилерском центре, ведь клиенты бывают как внешние, так и внутренние, а сотрудники и руководители есть в любых структурных подразделениях организации. В каждом конкретном случае величина влияния на процесс сотрудника и руководителя может быть разной. В каких-то процессах большую долю влияния имеет сотрудник, в каких-то - руководитель. И руководитель, и сотрудник должны осознавать свою ответственность за один и тот же процесс.      

В японской компании, в случае низкого результата или ошибки, ни сотрудник, ни его руководитель не станут обвинять другого в том, что именно из-за него был получен брак, произошел сбой или были сорваны сроки. Оба начнут работать над процессом, начнут его совершенствовать. Не редки случаи, когда руководитель приносит свои извинения сотруднику за то, что не наладил должным образом процесс, в результате чего сотрудник показал невысокие результаты своей работы. Такие отношения возможны только в среде максимального уважения к окружающим и готовности каждого участника принять на себя ответственность за низкий результат, признать совершенные им ошибки. Признание ошибок позволяет начать работу над их устранением путем изменения процесса, в котором они были обнаружены. Если после получения некачественного результата в процесс не внести изменения, то значит, этот не модернизированный процесс впоследствии опять приведет к такому же низкому результату.     

Для нас такие умозаключения не укладываются в привычные рамки. У нас взять на себя ответственность за промах часто равнозначно окончанию карьеры или всеобщему порицанию, мол, плохой работник. Мы привыкли вокруг себя искать виновных в том, что в какой-то момент, что-то пошло не так, как нужно. Поиск и наказание виновных у нас считается решением возникшего вопроса или проблемы. Все так из-за того, что подразумевается, что единожды наказанный, второй раз так же не ошибется. Т.е. как-то сам исправит тот процесс, который делает, и тем самым повысит его качество и результат. И часто виновник так и делает, и это приводит к улучшению ситуации. Но в этом случае атмосфера способствующая повторению ошибки остается и рано или поздно, кто-то другой, а может и тот же сотрудник опять её совершит. TPS заставляет искать причину в процессе, а не в том, кто его делает. Иными словами, согласно TPS, виноваты не люди, виноваты ошибки в процессах, которые можно и нужно исправлять и, что важно, предупреждать. И устранением ошибок занимаются на всех возможных уровнях и сотрудники и руководители. Это приводит к их системному устранению, и снижению вероятности повторения вновь. Как следствие, повышается стабильность качества процесса и следовательно - его результата. И такие действия вызывают не что иное, как уважение.      

Золотой нитью через обсуждаемые темы проходит Уважение, как основа успешного ведения бизнеса. И вывод из всего написанного можно сделать следующий: Если хочешь добиться успеха, ставь благие цели и начни с уважения ко всем, кто тебя окружает. Именно Уважение покажет путь к цели и позволит с честью его пройти.

Кузнецов Илья
2016